CEO Mayo Clinic: Perawatan Kesehatan Fokus pada Hasil, Berbagi Pengetahuan |  Kesehatan Besok
Health

CEO Mayo Clinic: Perawatan Kesehatan Fokus pada Hasil, Berbagi Pengetahuan | Kesehatan Besok

Logo Rumah Sakit Masa Depan Berita AS

Setiap tahun, AS menghabiskan hampir $3 triliun untuk perawatan kesehatan – sekitar $9.225 per orang – yang menyumbang sekitar seperlima dari ekonomi AS. Pernah menjadi salah satu sektor ekonomi Amerika yang paling stabil, perawatan kesehatan berada dalam pergolakan perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya, didorong oleh perpaduan yang kuat antara kemajuan teknologi dan mandat untuk menahan biaya dan meningkatkan kualitas. Di garis depan transformasi ini adalah Mayo Clinic, salah satu sistem kesehatan terkemuka di negara ini, yang merawat lebih dari 1,3 juta pasien setiap tahun di rumah sakitnya sendiri dan lebih banyak lagi secara tidak langsung melalui Mayo Clinic Care Network. Jaringan ini terdiri dari 35 rumah sakit atau sistem independen yang telah memenuhi standar kualitas Mayo dan telah diberikan akses ke dukungan intelektual Mayo dan, untuk pasien yang sangat kompleks yang tidak dapat dirawat di rumah, layanan klinis yang dilacak dengan cepat.

Pembicara utama US News Hospital of Tomorrow Dr. John Noseworthy, presiden dan chief executive officer di Mayo Clinic, berbicara dengan US News tentang beberapa perubahan yang mempengaruhi sistem perawatan kesehatan negara dan pendekatan Mayo untuk meningkatkan perawatan kesehatan bagi puluhan ribu pasien di dalamnya. – dan di luar – dindingnya. (Wawancara telah diedit untuk kejelasan dan panjangnya.)

Apa dua atau tiga perubahan sistem kesehatan terbesar selama setahun terakhir?

Dr. John Noseworthy adalah presiden dan CEO Mayo Clinic.

Dr. John Noseworthy adalah presiden dan CEO Mayo Clinic.Courtesy Mayo Clinic

Ada fokus yang sangat kuat pada transparansi yang akan [uncover] banyak dosa, [shedding light on] kualitas dan keamanan serta semua parameter yang akan semakin diperhatikan oleh konsumen – seperti halnya pembayar. Dan kami sedang bertransisi, semoga, dari langkah-langkah proses [Did the doctor prescribe aspirin?] untuk ukuran hasil [How did the patient do?], meskipun itu masih di hari-hari awal. Hasil yang kami ukur adalah kematian, jatuh, benda asing yang tertahan [following surgery], infeksi yang didapat di rumah sakit, dan hal-hal semacam itu. Aspek perawatan kesehatan yang lebih kompleks, seperti efisiensi, akurasi, dan kesesuaian perawatan, lebih sulit diukur, tetapi kita akan menemukan cara untuk mencapainya.

[Measuring outcomes] sangat penting; ini adalah arah yang tepat untuk obat pergi. Pasien harus tahu tentang [their hospital’s performance]. Sebenarnya, administrator rumah sakit harus tahu tentang [the push to develop better ways of measuring their performance], sehingga mereka dapat mendorong kualitas yang lebih tinggi, yang pada akhirnya akan diterjemahkan menjadi pembayaran untuk hasil yang lebih baik. Itulah arah umum di mana pemerintah akan pergi, dan para pembayar [such as self-insured employers and insurance companies] akan mengikuti. Ini sangat besar, ini hal yang baik, dan ini adalah perubahan besar. [The big question is] bagaimana perubahan itu dikelola, sehingga insentif dan pembagian data yang sesuai diterapkan.

Perkembangan lain apa yang menurut Anda sangat penting?

Penggabungan empat dari lima perusahaan asuransi swasta terbesar jelas merupakan berita besar, demikian pula Sekretaris [of Health and Human Services Sylvia] Deklarasi Burwell bahwa CMS [the Centers for Medicare and Medicaid Services] akan membayar untuk [improved] hasil dalam jangka waktu yang sangat agresif. Pencabutan formula tingkat pertumbuhan berkelanjutan [which calculated the fees that Medicare paid doctors] Juga memiliki [propelled the development of] model pembayaran alternatif dan membuat semua orang bekerja cukup keras bersama.

Konsolidasi telah menjadi kekuatan yang kuat di pasar perawatan kesehatan. Apa pendapat Anda tentang tren ini?

Untuk sektor swasta, seperti bio-teknologi, farmasi, perusahaan perangkat dan sebagainya, bekerja sama dengan pembayar dan penyedia untuk menghasilkan solusi yang bekerja di negara inovasi STEM adalah hal yang baik. … Tetapi [a push by hospitals to] menjadi lebih besar sehingga kita dapat memiliki daya beli di ujung belakang – di sisi bisnis kehidupan – dan tidak memberikannya kepada pasien dalam bentuk perawatan yang lebih baik, itu [a problem]. Kami memutuskan bukan untuk pergi dengan konsolidasi – untuk menjadi lebih besar dengan memiliki lebih banyak rumah sakit, sehingga kami dapat menekan biaya dan menang. Pendekatan kami adalah pendekatan garis depan yang jauh lebih berpusat pada pasien untuk menyampaikan pengetahuan kepada pasien sehingga mereka mendapatkan perawatan yang lebih baik, menghemat uang dengan cara itu.

Bisakah Anda berbicara tentang bagaimana Mayo mencapai ini?

Selama 150 tahun kami telah mengembangkan perawatan berbasis tim, dengan dokter yang digaji berfokus pada pasien. Itulah budaya kita; itulah yang telah kami lakukan selamanya. Seiring pertumbuhan kami selama bertahun-tahun, dan memperluas jangkauan kami, menskalakan itu [up] susah. … Bahkan ketika Anda mendapatkan orang yang benar-benar baik – dan untungnya semua orang di dunia kedokteran ingin melakukan hal yang benar – sistemnya tidak diatur untuk mendorong hal itu.

Dengan misi kemanusiaan kami, bagaimana kami membagikan apa yang telah kami pelajari? Kami memutuskan cara terbaik adalah dengan mendigitalkannya. Kami menempatkan model perawatan tersebut ke dalam sistem data yang dapat dibagikan, yang disebut “Tanyakan Ahli Mayo”, yang dapat diakses sebagai pelanggan anggota jaringan perawatan. Jika Anda seorang ahli bedah otak, dan saya seorang ahli saraf, dan [someone else] adalah seorang psikiater, bagaimana kita berbagi pasien dengan demensia yang, katakan saja, membutuhkan shunt? Apa masalah utama saat Anda menyatukan kami bertiga? Kami memasukkannya ke dalam format digital sehingga ketika dicari oleh seorang internis, atau ahli saraf atau ahli bedah saraf – seseorang yang berkata, “Wah, saya hanya ahli bedah saraf, saya berharap saya memiliki ahli saraf untuk diajak bicara – [he or she] dapat menarik ini dan berkata, “Di Mayo, beginilah cara mereka mengelolanya.”

Kami memiliki ribuan skenario yang mudah diakses di desktop dokter dan perawat dalam sistem kesehatan. Segera mereka dilemparkan ke dalam [scenario] menunjukkan seperti apa tim untuk masalah pasien tertentu. Ketika mereka melakukannya, mereka juga dapat melihat siapa di klinik Mayo yang menciptakan kumpulan pengetahuan itu dan bagaimana menghubungi mereka dengan pertanyaan tambahan. Itu telah memungkinkan kami untuk menjaga 80 persen pasien tetap di [their local hospital], apakah itu di Pikeville, Kentucky, atau Santa Barbara, [California], atau Hanover, New Hampshire. Jika informasi itu tidak cukup, tentu saja, mereka dapat menelepon; kami akan melakukan konsultasi video. Sepuluh atau 15 persen pasien pada akhirnya harus pergi [to Mayo] karena rumitnya perawatan mereka, tapi begitulah cara kami berbagi pengetahuan.

Jebakan apa yang Anda lihat di depan untuk pasien?

Jaringan penyedia yang sempit menempatkan pasien pada kerugian besar. Mereka tidak dapat meninggalkan jaringan kecuali mereka membayar sendiri, karena ini sangat kompleks [conditions] jelas akan menjadi sangat mahal dan tidak ditanggung oleh asuransi. Publik Amerika belum tahu kapan mereka membeli [certain kinds of low-cost] produk asuransi, mereka harus menanggung sendiri banyak biaya ketika mereka pergi ke luar jaringan.

Apakah itu berdampak pada rumah sakit?

Pembayar mengalihkan risiko keuangan untuk perawatan mahal yang tidak diganti ke penyedia – pembayar mencoba untuk “mengurangi risiko” sendiri. Tetapi sistem rumah sakit hanya memiliki sejumlah uang untuk merawat suatu populasi. Mereka tidak ingin banyak pasien meninggalkan sistem mereka untuk pergi ke tempat lain untuk pendapat lain karena mereka akan kehilangan kendali atas biaya merawat pasien itu. [They keep control by restricting patients] ke jaringan yang sempit. Kedengarannya bagus, jika Anda mengatakannya dengan cepat, dari sudut pandang bisnis. Untuk pasien, terutama mereka dengan kebutuhan perawatan yang kompleks, tidak semua sistem cukup dalam untuk mengelola kekhawatiran mereka. [Their doctors and hospitals] mungkin tidak melihat masalah seperti itu dengan frekuensi pusat keunggulan, yang melihat mereka sepanjang waktu. Itu bisa sedikit merugikan pasien itu; salah satu strategi pusat keunggulan adalah untuk menunjukkan bahwa, meskipun kita mungkin tidak berada di jaringan orang lain, kita sebenarnya dapat menghemat uang mereka karena kita melihat hal ini sepanjang waktu dan melakukannya [can care for them] dengan aman dan efisien.

Posted By : result hk 2021