Steinberg dari UCLA: Inovasi dalam Perawatan Kesehatan Dimulai dari Pasien, Personil |  Kesehatan Besok
Health

Steinberg dari UCLA: Inovasi dalam Perawatan Kesehatan Dimulai dari Pasien, Personil | Kesehatan Besok

Logo Rumah Sakit Masa Depan Berita AS

Sistem Kesehatan UCLA suka mengatakan bahwa inovasi dimulai dengan “U.” Bukan hanya slogan yang menarik. Institute for Innovation in Health di pusat medis menjangkau pasien dan penyedia layanan untuk mengeksplorasi pengalaman perawatan kesehatan mereka dan mengidentifikasi cara-cara inovatif untuk meningkatkan hasil, nilai, dan kepuasan pasien dan staf. Apakah itu membawa praktisi perawat untuk mengoordinasikan perawatan Alzheimer atau merampingkan layanan farmasi untuk penderita diabetes berisiko tinggi – dua program sekarang sedang diujicobakan melalui Lab Global untuk Kesehatan institut – UCLA sedang mencoba model perawatan baru berdasarkan wawancara terperinci dengan pasien dan personel perawatan kesehatan .

Lembaga ini juga mengadakan kontes tahunan yang menantang staf untuk mengidentifikasi cara meningkatkan perawatan dengan “berjalan di sepatu pasien.” Direktur institut itu, Katherine Steinberg, seorang pembicara di Konferensi Rumah Sakit Masa Depan US News yang akan datang, berbicara dengan US News tentang pendekatan UCLA untuk membayangkan kembali dan mengubah perawatan kesehatan. (Wawancara diedit agar panjang dan jelas.)

Apa yang dimaksud dengan inovasi di UCLA?

Di UCLA, kami menggunakan inovasi sebagai akselerator untuk mengatasi prioritas strategis. Itu didorong oleh komitmen kami untuk memenuhi kebutuhan pasien dan visi kami untuk menyembuhkan umat manusia satu pasien pada satu waktu. Sebagian besar bidang inovasi dapat digambarkan sebagai berorientasi teknologi; namun, kami juga menyadari peluang luar biasa untuk berinovasi pada model pemberian perawatan, beberapa di antaranya didukung oleh teknologi.

Secara strategis, ketika sistem kesehatan kita tertarik untuk fokus pada inovasi seputar akses ke perawatan, sebagai contoh, kita akan mulai dengan menggunakan desain yang berpusat pada manusia untuk pergi ke pasien dan memahami [that] titik nyeri mereka ada di sekitar akses. Kemudian kami akan bekerja untuk mengidentifikasi inovasi potensial untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kami akan melihat [an innovation] secara objektif dan lihat apakah itu memenuhi kebutuhan pasien – dan alur kerja siapa yang harus diubah untuk menjalankannya.

Katherine Steinberg adalah direktur UCLA Health System's Institute for Innovation in Health.

Katherine Steinberg adalah direktur UCLA Health System’s Institute for Innovation in Health.Atas perkenan UCLA

Apakah yang Anda maksud: titik nyeri

Yang saya maksud dengan pain point adalah segala sesuatu yang tidak bekerja secara optimal dari sudut pandang pasien dan penyedia layanan. Ini benar-benar merupakan kesempatan untuk meningkatkan cara pemberian perawatan dan pengalaman yang dialami pasien atau anggota keluarga. Di sekitar akses, kami mungkin melihat dan memahami kebutuhan pasien dari perspektif kenyamanan, untuk memungkinkan mereka terhubung dengan penyedia layanan mereka dan mendapatkan jawaban atas pertanyaan tepat waktu. Pasien mungkin memiliki pertanyaan untuk [doctor] – tetapi penyedia memiliki hari yang padat. … Bagaimana mereka bisa mendapatkan [their question answered] dengan cara yang sesuai dengan jadwal dan batasan penyedia? Jawabannya bisa apa saja mulai dari email hingga pesan teks, dan lain sebagainya.

Bagaimana proses Anda bekerja?

Peran lembaga inovasi kami adalah untuk diselaraskan dengan kebutuhan prioritas sistem kesehatan dan untuk membantu mengidentifikasi, merancang, menguji coba, dan mengevaluasi metode inovatif untuk menangani prioritas tersebut. Kami sebagian think tank dan sebagian bermitra dalam merancang, menguji, memvalidasi, dan mengevaluasi peluang penyebaran inovasi ini. Pada tahap awal proses, saya akan mengatakan itu memiliki kesamaan dengan think tank.

Kita mulai dengan memahami apa yang menjadi perhatian individu dan mengidentifikasi tema. Dan itu bukan hanya masalah, itu juga ketika segala sesuatunya dilakukan dengan sangat baik. Bagaimana kita bisa belajar dari pengalaman yang luar biasa? Dan bagaimana hal itu dapat disebarkan atau didukung melalui teknologi sehingga setiap orang dapat berbagi pengalaman tersebut?

Apakah alat yang Anda gunakan dalam mengidentifikasi inovasi serupa dengan yang digunakan untuk peningkatan kinerja?

Beberapa alat. Di UCLA, kami memiliki budaya LEAN [the Toyota-inspired performance improvement program] di seluruh organisasi. Alat yang disediakan inovasi di atas itu melengkapi pendekatan LEAN tersebut, yang mencakup hal-hal seperti desain yang berpusat pada manusia dan membawa kekakuan bisnis untuk memahami pengembalian inovasi. Ini bukan hanya inovasi demi inovasi. Ini untuk tujuan spesifik yang ingin Anda capai. Bagian besar dari inovasi adalah mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut di depan dan bersikap ketat dalam cara Anda mengevaluasi [them]. Menerima kegagalan juga merupakan bagian penting dari inovasi. Ada pengakuan nyata dari pembelajaran yang dilakukan ketika kegagalan adalah bagian yang dapat diterima dari budaya.

Jadi, tidak semuanya berhasil.

Saran apa yang Anda miliki untuk rumah sakit yang tidak memiliki sumber daya UCLA?

Saya tidak berpikir inovasi selalu membutuhkan akses ke sejumlah besar sumber daya. Saya benar-benar berpikir banyak inovasi terjadi di mana tidak ada sumber daya, karena itu menjadi keharusan. Jika Anda dapat mengartikulasikan kebutuhan akan inovasi dan menjadikannya platform yang membara dalam organisasi Anda, itulah langkah pertama menuju penciptaan budaya inovasi. Budaya itulah yang saya yakini adalah bagian terpenting untuk dapat berinovasi secara efektif – untuk memiliki budaya yang siap. Kesiapan … adalah salah satu yang paling [important] kriteria untuk berinovasi secara efektif. Ini berarti bahwa komponen operasi sistem sudah terpasang.

Dengan operasi, apa yang Anda maksud?

Saya melihat operasi sebagai orang yang membuat roda berputar. Mereka bisa berada di mana saja di institusi.

Bisakah Anda memberi saya contoh cara kerjanya?

Ketika kami bekerja dengan pasien [with benign enlarged prostates who need to use urinary catheters] kami sedang mencari cara untuk meningkatkan nilai bagi pasien ini. Satu hal yang kami pelajari – yang tidak kami duga – adalah bahwa ada kesempatan untuk mendidik dan menginformasikan pasien secara lebih efektif tentang perawatan kateter. Kami akhirnya melakukan sesuatu yang sangat sederhana. Kami membuat video edukasi yang diberikan kepada pasien pada waktu yang tepat sehingga mereka tidak terkejut atau khawatir tentang cara merawat kateter. Dokter kami tidak selalu menyadari bahwa ini adalah titik kecemasan bagi pasien kami sampai kami menyelami pengalaman penuh dari sudut pandang pasien. Kami benar-benar harus mundur selangkah dan menempatkan diri kami pada posisi pasien.

Bagaimana ini terjadi? Apakah seorang pasien berkata, “Saya tidak tahu bagaimana menangani kateter ini”?

Kami fokus pada [benign prostate hyperplasia] sebagai tempat untuk mengerjakan upaya desain ulang perawatan berbasis nilai kami. Kami pergi keluar dan mewawancarai pasien BPH yang telah melalui sistem kami untuk mempelajari apa yang bekerja dengan baik, di mana mereka memiliki peluang untuk perbaikan dan apa yang mereka lakukan. [needs are]. Salah satu temanya adalah seputar transparansi dan harapan dalam merawat kateter.

Apakah ini sesuatu yang Anda lakukan, pilih prosedur atau kondisi dan katakan, “Bagaimana kami dapat meningkatkan perawatan kami dan bertanya kepada pasien tentang hal itu?”

Kami bekerja dengan firma desain untuk menghasilkan proses untuk upaya desain ulang perawatan semacam ini. Kita mulai dengan bertanya [patients] bagaimana kami dapat meningkatkan perjalanan mereka dan menjadikannya yang terbaik di kelas. Kami sedang dalam proses menggunakan pendekatan ini – melakukan wawancara mendalam dengan pasien serta pemangku kepentingan dalam sistem kami sendiri – untuk memahami kebutuhan dan [identify] pola di seluruh jalur perawatan.

Kami mensintesis informasi ini; kami beralih dari data mentah dan temuan awal ke mengungkap peluang untuk mendefinisikan kembali perjalanan pasien. Kemudian kami memprioritaskan dan membuat rencana aksi. Semua pemangku kepentingan perlu didatangkan lebih awal. Begitulah inovasi akhirnya tidak hanya diimplementasikan dalam suatu sistem, tetapi juga dianut.

Posted By : result hk 2021